从一个濒临破产的小厂，到年营收超3700亿、全球1.5万+创客、连续15年蝉联全球大型家电品牌零售量第一。

  海尔创始人张瑞敏曾说：“没有成功的企业，只有时代的企业”。接任者现任海尔董事局主席周云杰则表示：“作为企业工作者或者企业家，应该与时代同行，不断调整自己来适应时代。”

  两位不同年代的企业掌舵者都在表达一种思想：创新才是企业家精神最好的诠释。

  复盘海尔创牌四十年，从广为流传的为了质量砸冰箱事件，到成为中国名牌、再到全球化品牌、智能全场景品牌、高端化品牌。

  它的发展史，不仅是中国品牌成为世界品牌的标杆案例。也是中国制造到中国智造的跃迁，更是中国创新创业火种生生不息的缩影。

  节点财经和你一样，也很好奇，海尔创牌四十年成为世界级品牌到底做对了什么？

  技术实力是成功的前提，品牌实力为成功做延续，即使再困难，也要“做品牌”。

  不走代工路线年位居全球家电品牌零售量第一，而非单纯销量的第一。零售量是一台台产品走进用户累积而来的，每一台产品背后，都有一个真实的用户。

  长久以来，中国制造业的代工厂面临着“拧干毛巾上最后一滴水”的困境，只能赚一点OEM的钱，后来ODM广泛铺开，但依然是辛苦钱。家电行业就经历过“赚辛苦钱”的岁月。中国微波炉一度占世界70%的市场，但国际上鲜有中国品牌，因为LG、松下等大牌的微波炉很多都是中国代工的。

  但海尔也并不是因为选择“创牌”，就从另一方面代表着未来一定会成功，创牌本身就是九死一生的选择。如果要问当时是怎么坚持下来的，可能只有张瑞敏“做中国品牌”的信念，能解释海尔的坚持。

  现在，海尔创牌的长跑，也让国内企业意识到代工不是长久之计，贴牌即使获得规模第一，永远不可能真正获得全球市场、赢得全球消费者心智。从更宏观的视角来看，大国的崛起背后，都伴随着该国品牌的崛起。美国的苹果、微软、IBM、亚马逊；日本的索尼、松下、优衣库。有时衡量一个国家品牌竞争力的强弱，就看它有多少世界级的品牌。

  所以慢慢的变多中国企业出海时，已经就“创牌”达成共识，中国制造开始加快向自有品牌转换，这也是中国企业全球化进入下半场的缩影。

  从青岛海尔到海尔智家，海尔有的不单单是家电，还总是用科技突破刷新用户最佳体验。

  回顾这些年的科学技术创新，一种是倾听客户的真实需求，抓住用户痛点，解决痛点，比如通讯产品、系统软件；另一种叫攻关式创新，在关键领域有所突破，比如月球车、大飞机；还有一种是颠覆式创新，从0到1地创造一些功能，例如iPhone手机。

  海尔的科学技术创新将三者进行了完美兼容：例如海尔近年来突破了磁控冷鲜、3D透视烘干、可变分流等行业“原创科技”，还攻关超高速离心机、斯特林制冷等底层共性科技难题；也自主研发BaaS数字工业操作系统、智家大脑等产业通用性的关键基础

  2023年，海尔智家研发费用为102.21亿元，同比增加7.6%；20192022年，海尔智家的研发投入分别为62.70亿元、68.53亿元、83.57亿元、95.07亿元，一直在持续加大研发投入力度。现在，海尔智家已累计主导和参与国际标准发布97项，行业最多；累计获得中国专利金奖12项，行业最多；国家科技进步奖16项，还是行业内最多。

  都说许多制造业是站在科技巨人肩膀上看世界，但海尔没选站在巨人肩膀上，而是选择成为科技巨人。

  企业常说要“教育市场”，本质上是把自己放在了高位，其实企业要做的是沟通、共情、理解，而非教育。

  海尔的四十年，并不是教育市场，而是理解市场。海尔一直在解决日常高频痛点，例如热水器忽冷忽热、热剩菜能不能直接放冰箱、冰箱与橱柜不一致（需要平嵌）、上下双滚筒的分区洗；在表现形式上，海尔也不是曾经那个只输出硬件的品牌，它已经搭建起食联网、衣联网、空气网、水联网、娱联网等生态，覆盖着用户衣、食、住、娱各类生活家居需要。

  共情消费者的能力，成功带来了海尔智家产品的高溢价、高认可、高销量，也让海尔的“人单合一”管理模式更丝滑。

  “人”指员工，“单”指用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。在“人单合一”的模式下，海尔经常“蹲下来”倾听世界，实现个人价值、产品价值、企业价值、用户价值的共同提升。

  在海尔之前，出海企业基本上没有人实施“本土化研发、本土化制造、本土化营销”的“三位一体”全球化战略，只是单纯地输出产品或做代工。

  海尔则是深入观察每个细分市场的习惯，而不是让细分市场习惯海尔。例如注意到了中东用户对大容量洗衣机的需求，推出了一次洗12件大袍子的洗衣机；在巴基斯坦推出一次可放入12头羊的冷柜；在印度推出大容量冷藏保鲜的冰箱；在西班牙推出可以储存大量海鲜的多门冰箱

  全球用户看似“五花八门、奇奇怪怪的”的需求，在海尔这里得到了最好的尊重。公开多个方面数据显示，海尔智家现已布局200多个国家和地区，全球用户数超10亿，消费者的投票就是最好的证明。

  除了自身产品力积累外，也离不开渠道海尔的开拓与建设。海尔不是简单地把一地成功的经验复制到另一地，而是在深度整合、全球协作的基础上，用本土化策略，去建立供、销、服全价值链体系，并且将各国机构的资源进行整合，服务于一个好用的产品。

  例如欧洲市场的节能标杆产品海尔X11洗衣机，是海尔位于四国的不同研发中心联合创新的产品软硬件设计由中国研发中心负责，电机升级问题由澳洲研发中心解决，节能技术方案由欧洲研发中心提供，新风技术问题则由美国研发中心来攻克的。

  海尔在世界各地持续本土化供应链布局，在提高质量、产品性能和设计的同时，也有力地支撑了用户零距离交互，高效推进海尔“拿捏”海外消费者的心智。在美国，GEAppliances也已成为当地引领的家电企业；在欧洲，海尔智家连续8年市场增速最快；在新西兰，斐雪派克稳居白电市场NO.1；在巴基斯坦，海尔市场占有率居行业NO.1；在越南，AQUA洗衣机居行业NO.1；在泰国，海尔空调和冷柜居行业NO.1。

  家电最早诞生于欧洲，欧美、日韩曾在行业百年进程中长期掌握话语权。但其实中国经济发展快、需求广泛、家电行业高度发达，中国在标准制定上更有经验，也有实力成为全世界通用语言。海尔不论是对内还是出海，一直尝试主导家电行业，国际标准制定、培育国际标准专家、持续强化国际话语权。

  在标准方面，海尔累计主导和参与国际标准发布106项，国家/行业标准发布770项，有100余位国际标准专家。海尔是中国家电行业中，参与标准制定以及拥有国际标准专家数最多的企业。

  海尔参与制定的标准不仅是利好海尔，在中国家电企业在参与全球化竞争的过程中，单纯依靠增加产出、乃至海外建厂等方式，还不是结实的壁垒，只有在国际标准制定等领域争取更多的主导权，才能真正在家电乃至智慧家居方面，实现全球引领。

  近年来，海尔三翼鸟的出现，打破家电企业只服务家电的刻板印象，让海尔实现了从服务家电到服务家庭的转型升级。它将原本割裂的硬装、软装和购置家电等环节重新整合。真正让海尔跳出了家电的圈子，售卖的不再是单一的产品或服务，而是整个智慧生活的解决方案。

  目前，国内的家居交互有三种主流生态：一是小米代表以“移动终端设备+操作系统”为核心的消费电子生态；二是天猫精灵等从智能语音切入的交互生态；三是从智能家电延伸的海尔三翼鸟。

  在这些玩家中，三翼鸟的范围更广，涵盖了家电、家装、家居乃至家生活。以前家电和家居属于两个独立的行业，产品的设计、生产和销售均相互分离、各自为阵，三翼鸟克服了各自为阵的缺点，让家电与家居在风格统一、空间布局、功能衔接等方面变得更协调，而三翼鸟的完成定制并非结束，而是服务的开始，也让海尔的产品在用户中的生命力变得更长。

  现在，海尔智家旗下海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、斐雪派克、AQUA、Candy七大品牌矩阵，辐射全球用户家庭。

  当年张瑞敏用一把大铁锤，成功地把海尔聚变在“质量创名牌”的创新体系下，后来海尔又输出生产了品类丰富、质量上乘、品质优秀的家电产品和真诚服务，就在前不久，海尔智家还相继荣获“全国顾客满意度评测行业TOP10”、“2023年行业满意度第一名”与“全国国标五星级售后服务企业”等殊荣。

  对于品牌矩阵来说，以“海尔”为圆心，海尔实现了从产品、看品牌、享美誉。或许消费者没听过的AQUA、斐雪派克，只要介绍一说“这是海尔的”，消费者立刻了然于心。如今提起海尔，人们的第一直觉已不再是一家冰洗与空调等产品为核心的家电企业，而是一种家电质量的代表，一种民族品牌的象征。

  在全行业服务能力都处于较落后水平时，“服务”很早就成为海尔的一张名片。这种“服务”基因一直传承至今，除了探索海外，海尔是少有的可以直接交付到村的品牌，全国有近4万家海尔专卖店，几乎覆盖到所有自然村，能给用户更好的提供一站式智慧家庭服务，这是海尔很强大的优势。

  海尔智家创新提出“一二三四”服务举措，在进村入户、无处不达、成套送装、一次就好等服务基础上，还有“送新拆旧，送新取旧”和“清洗维保，除醛加氟”等服务。完成了现在家电设施从送到装、修、服、拆、取的全流程闭环。

  不久前节点财经研究员在某平台上为家里老人购买了一台海尔冰箱，海尔的客服事无巨细地向老人讲解该怎么样配合安装人员上门、怎么样去使用新冰箱、有什么需要注意的几点，甚至连价保退的三十块钱，海尔客服都追踪到了最后一步。

  你会发现有的海尔店很小，只有几十平方米，摆不了什么产品，但就是这种店才能深入用户，了解客户的真实需求、创造客户的真实需求、服务客户的真实需求。当海尔能给予用户高质量的体验，用户也会报以好口碑，而好口碑又直接决定了企业市占率。这个简单普适的逻辑，也是海尔智家在多个触点都被用户称道的原因。

  张瑞敏曾经说，谁能创造出自我进化的新理念，谁便可能拥有最好的时代。张瑞敏的接棒者周云杰最近在央视采访里用一个词概括了海尔的企业文化自以为非。

  周云杰说：“在成功时否定自己。因为如果不自我否定，总有一天会败在他人手上，与其如此，不如自我颠覆，实现重塑。”

  回看海尔四十年来的传承，有一点非常难能可贵拥抱竞争。它一直在抛物线的顶点及时拥抱新的竞争，开启第二曲线的建设。所以，海尔正在去掉“家电”的大标签，在每一个节点上紧盯时代变化和客户的真实需求，不断作出变革。

  周云杰的这一思考，更有时代的紧迫性。海尔近年来的转型，把精力放在智慧住居、大健康和产业互联网三大赛道上，这三条赛道既能独立作战，又能相互扶持。例如大健康板块与智慧住居相结合，已经探索出了更智慧的养老解决方案。

  可以这么说，传承着“二次突破”的基因，海尔智家不仅有第二曲线、更不可思议的是第三曲线、第四曲线。毕竟作为中国品牌的头雁，目光不应该局限于单一赛道，更要勇于在不同时代力争上游。

  赢得市场后，海尔还一直在搭建“热带雨林”，因为雨林是一个生态系统，自己能繁衍出新的物种而生生不息。

  有这样一个插曲，GE（通用）当年想收购海尔，但是张瑞敏的梦想就是打造一个世界品牌。拒绝GE的offer以后，GE放狠话，如果进入中国市场第一个打败的就是海尔，结果2016年，GE集团剥离家电业务，海尔反而有机会收购了通用家电。

  连续多年业绩不佳的通用家电在被海尔收购后短短几年的时间中，成为美国增速最快的家电企业，并且登顶当地家电市场第一的宝座。周云杰表示，这得益于海尔将决策权、用人权、分配权三权下放，由通用家电来自主管理，鼓励员工创新，同时利用海尔的全球资源给通用家电打基础。

  通用也只是一个缩影，海尔一直不满足于打造花园。现在其创客合伙人从几百人，发展到现在已超过1.5万人，这个数据仍在持续增长。周云杰努力的方向，就是让海尔的“人单合一”“创客文化”更加具体地落地，把花园的墙打开，打造出更加繁茂的热带雨林。

  在海尔身上，节点财经还有一个发现，以往论述管理学的文章，总需要引用许多管理学派开山鼻祖的观点。但是现代营销科学之父菲利普科特勒、竞争战略之父迈克尔波特、世界战略管理大师加里哈默等不同管理学派的“开山鼻祖”们，他们却一直在将海尔作为自己的经典案例不断进行理论迭代，更不用说海尔出现在CPA考试、大学课堂等孕育着战略管理萌芽的地方。

  诚然，这样一个世界是复杂的，运转的规则和解释也是多元的，企业作为组织的一种，四十年的发展不能一帆风顺，但是在海尔内部，总有一团活火，通过使用者真实的体验迭代的价值循环和生态合作方增值分享的价值循环，成为经济社会生态发展的新引擎。

  这团活火在海尔这家企业中，从张瑞敏传递给了周云杰，也传递在了未来越发庞大的消费群体和商业机会中。

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